Разработка маркетинговых стратегий компании, предоставляющей услуги по аутсорсингу и управлению персоналом

Содержание



ВВЕДЕНИЕ	2

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ	5

1.1 Методические положения к определению маркетинговой стратегии развития компании	5

1.2 Сущность и классификация маркетинговых стратегий	9

1.3 Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий	16

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ООО «КЕЛИ СЕРВИСЕЗ СИ-АЙ-ЭС»	27

2.1 Общая характеристика компании	27

2.2 Анализ конкурентоспособности компании	32

2.3 Анализ спроса на услуги по аутсорсингу и управлению персоналом	38

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «КЕЛЛИ СЕРВИСЕЗ СИ-АЙ-ЭС»	46

3.1 Направления совершенствования существующей стратегии маркетинга	46

3.2 Мероприятия по формированию имиджа фирмы	51

3.3 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинга	56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ	61

ПРИЛОЖЕНИЕ А	63


ВВЕДЕНИЕ

	Сегодня многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Причём это актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. Но в настоящее время у нас в России ситуация на рынке сложилась таковая: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соотвественно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Актуальность выбранной темы выражается в необходимости каждой компании разрабатывать маркетинговую стратегию развития, так как в условиях постоянно меняющейся экономической среды это является неотъемлемым условием прибыльного функционирования бизнеса и возможность предвидения негативных факторов на потребительском рынке, способных повлиять на деятельность как отдельных подразделений фирмы, так и на всей компании в целом.

	Целью настоящей дипломной работы является разработка маркетинговых стратегий компании, предоставляющей услуги по аутсорсингу и управлению персоналом на примере ООО «Келли Сервисез Си-Ай-Эс».

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

	1) определить сущность маркетинга;

	2) рассмотреть цели, принципы и функции маркетинга;

3) определение сущности и видов маркетинговой стратегии;

	4) анализ маркетинговой среды предприятия;

	5) методы разработки маркетинговой стратегии и др.

Предметом исследования является маркетинговая стратегия, как грамотная и взвешенная стратегия развития будущего компании.

Объектом исследования выступает процесс стратегического планирования предприятия в целом.




ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

1.1 Методические положения к определению маркетинговой стратегии развития компании

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, который охватывает длительный период времени, это способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для менеджера на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования менеджера-стратега. 

Задачей стратегии является эффективное использование имеющихся наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика же, в свою очередь,  является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), описывающий то, как фирма должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимально возможного результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

По определению Ф. Котлера маркетинговая стратегия – это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым компанияпредполагает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Стратегические маркетинговые цели любого бизнеса формируются в строгой последовательности, которая носит название «дерево-целей» (или «карта стратегических целей»).






1 уровень



2 уровень



Как должна измениться целевая аудитория, чтобы достичь бизнес-целей?

3 уровень



Бизнес-цели

Положение на рынке

Уровень продаж

Уровень прибыли

Маркетинговые цели

Изменение потребительской базы

Привлечение новых клиентов

Изменение привычек использования товара

Повышение лояльности к продукту

Коммуникационные цели

Формирование потребности в товаре

Повышение узнаваемости товара

Формирование отношения к товару

Стимулирование приобретения товара

Медиа цели

TRP, GRP

Частота

SOV

Бюджет

Медиа цели выражаются в формате медиа-пользователей, каналов коммуникации прочих параметров медиапланирования

4 уровень















		













Какое действие должен совершить потребитель после контакта с рекламным сообщением?



Рисунок 1. Дерево-целей

	

Дерево целей –это единая структурированная взаимосвязанная система долгосрочных и краткосрочных целей любогобизнеса. Основой подобного комплекса целей являются глобальные, долгосрочные цели любойорганизации. А для достижения глобальных целей уже определяются оперативные и тактические задачи, которые выступают в роли краткосрочных целей.

Бизнес-цели представляют собойисходную точку для разработки целей маркетингового плана. Они становятся фундаментом для постановки маркетинговых целей более низкого уровня и определяют долгосрочноенаправление развития компании на рынке. Напрямую связаны смиссией организации.

Основная цель любого бизнеса — это рост прибыли, поэтому бизнес-цели должны устанавливать четкие задачи компании в трех направлениях:

положение компании в сегменте или место на рынке; 

уровень продаж; 

уровень прибыли и норма рентабельности продаж. 

Бизнес-цели являются главными финансовыми целями предприятия. Они составляют основу ведения хозяйственной деятельности.

	Стратегические маркетинговые цели отвечают на вопрос: «Каким образом должна измениться целевая аудитория и еёповедение, чтобы достичь поставленных бизнес-целей компании». Имеется в виду улучшение или изменение потребительской базы, изменение привычек покупки и использования товара, повышение лояльности к продукту компании, привлечение новой аудитории.

Пример основных стратегических маркетинговых целей организации:

привлечь новую аудиторию (подробное описание новой ЦА)к потреблению бренда;

увеличить частоту потребления и использования товара с одного раза в неделю до ежедневного использования;

привлечь к потреблению продукта всех членов семьи;

повысить лояльность к продукту среди потребителей;

увеличить частоту пробных покупок среди молодой аудитории.

Коммуникационные цели представляют собой важный этап маркетингового планирования и отвечают на вопрос: «Какое действие необходимо совершить потребителю после контакта с рекламным сообщением?». 

Коммуникационные цели формируют задачи для основных рекламных кампаний и отдельных маркетинговых коммуникаций. От коммуникативных целей зависит выбор креативной составляющей (что и каким способом сказать потребителю), выбор каналов коммуникаций (где показать рекламное сообщение) ичастоты контактас рекламным сообщением.

Выделяют четыре базовых коммуникативных цели для рекламной кампании товара: 

формирование потребности в определённой категории;

повышениеузнаваемости товара;

формирование определенного отношения к товару;

стимулирование приобретения товара.

Пример коммуникационных целей маркетинговой деятельности:

60% целевой аудитории после рекламной кампании должны узнать бренд визуально, находясь непосредственно в магазине;

укрепить имиджевые характеристики товара: серьезный, профессиональный, эффективный, поможет всегда, уверенный, целеустремленный;

каждый шестой представитель целевой аудитории после контакта с рекламным сообщением должен подумать о покупке товара.

Медиa-цели выpaжaютcя в фopмaтe ключeвыхмeдиa-пoкaзaтeлeй, каналов коммуникации и прочих параметров, которые должны учитываться в процессемедиапланирования. Часто к таким целям относится размер рекламного бюджета.

Пример медиа-целей:

обеспечить охват 90% всейцелевой аудиториибренда;

задействовать каналы коммуникации с высокой вовлеченностью;

достичь лидерства подоли голосав медиа-канале «пресса»;

обеспечить 90% покрытие ключевых регионов продаж.

	Таким образом, на основе изложенного материала можно сделать следующие выводы:

разработка маркетинговой стратегии является неотъемлемой стороной «выживания» компании в условиях постоянно меняющейся экономической ситуации как в стране в целом, так и в отдельно взятом регионе;

разработка действенной маркетинговой стратегии фирмы представляет собой трудоёмкий процесс, который в свою очередь позволяет изучить конъюнктуру рынка и разработать план действий для достижения поставленных целей с учётом переменных факторов.

	

1.2 Сущность и классификация маркетинговых стратегий

	Сущность маркетинговой стратегии – это совокупность элементов, которые помогают распределить имеющиеся ограниченные ресурсы и получить максимальный доход в долгосрочном периоде времени.

	Практически все решения, принимающиеся на предприятии, лежат в области маркетинга. От правильности и адекватности выбранной стратегии маркетинговой деятельности зависит то, насколько успешно будет развиваться бизнес и то, как будет проходить освоение сегментов рыночной экономики.

	У каждой компании своя уникальная и неповторимая маркетинговая стратегия, которая используется в её деятельности. При её выборе и разработке необходима концентрация и целеустремлённость в достижении поставленной цели, а также гибкость, способность понимать и приспосабливаться к условиям рынка.

	В мировой практике существует четкая, выверенная годами практика утверждения маркетинговой стратегии.

В стратегическом маркетинге и менеджменте выделяют 3 основных уровня маркетинговой стратегии: 

общие (или корпоративные) стратегии маркетинга;

деловые;

функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинга. 





Рисунок 2. Система маркетинговых стратегий компании

	

	Корпоративная стратегия маркетинга заключается в разработке миссии, бизнес-целей и ценностей компании. Такая общая стратегия маркетинга определяет вектор развития компании и ассортимента, отражает основные амбиции компании в отрасли и задает правильные приоритеты всей маркетинговой деятельности. В литературе часто дается понятие миссии и наполняется избыточной идеологией, но если оставить все «духовности», то миссия может задать нужные рамки для работы.

	Миссия компании – одно из фундаментальных понятий в стратегическом менеджменте, представляет собой главную цель организации, то, ради чего она создавалась.

	После утверждения миссии и главных целей компании на рынке рекомендуется перейти к разработке деловых маркетинговых стратегий предприятия. Деловые стратегии маркетинга — основа любой маркетинговой деятельности компании. Без них сложно правильно наладить управление и работу отдела маркетинга. 

	Деловые стратегии маркетинга определяют характер взаимодействия компании с рынком, устанавливают приоритетность распределения ресурсов (персонал, бюджет, сырье, опыт) и акцентируют внимание на увеличении прибыли компании. Данный тип маркетинговых стратегий позволяет взглянуть глобально на компанию, оценить ее возможности и правильно распределить ограниченные ресурсы для достижения максимальной прибыли. 

	Выделяют 3 вида деловых стратегий:

	портфельная стратегия  определяет сбалансированность ассортимента компании, устанавливает принципы, последовательность и акценты в развитии каждой товарной группы, определяет новые привлекательные рынки;

	стратегия роста  позволяет определить в долгосрочном периодеосновные источники роста продаж и прибыли компании;

	стратегия конкурентной борьбы  определяет способ входа на новые рынки, принципы охвата рынков, методы укрепления и повышения конкурентоспособности продукции компании на ключевых рынках продаж.

	Инструментальные (илифункциональные) стратегии маркетинговой деятельности разрабатываются на самом последнем этапе стратегического планирования. Функциональные стратегии разрабатываются для каждого подразделения (отдела) компании отдельно, другими словами: в ситуации, когда компания управляет несколькими брендами, функциональные стратегии должны быть установлены для каждого бренда.

	Функциональные стратегии маркетинга описывают тактические действия по улучшениюмаркетинг — микса товара. На данном уровне иерархии выделяют следующие разновидности маркетинговых стратегий:

	

	Таблица 1. Разновидности маркетинговых стратегий

	Виды функциональных стратегий

	Описание функциональных стратегий маркетинга

	Ассортиментная стратегия

	Описывает принцип развития и значение каждой товарной группы в портфеле компании, определяет широту и правила ротации ассортимента, принципы дифференциации продуктов между собой. Включает план по разработке новых продуктов.

	Стратегия продвижения

	Определяет целевой рынок для продвижения и основные цели коммуникации, включает план рекламных мероприятий, отражает ключевые медиапоказатели рекламных компаний бренда, принципы поддержки новинок и основного ассортимента компании, определяет размер рекламного бюджета.

	Стратегия дистрибуции

	Определяет метод дистрибуции, ключевые каналы продаж, принцип работы с торговыми посредниками и устанавливает цели по количественной и качественной дистрибуции товаров компании.

	Стратегия ценообразования

	Устанавливает принцип ценовой конкуренции в отрасли, правила расчета отпускных и розничных цен, размеры скидок и акций для покупателей, принципы повышения цен и уровень рентабельности продуктов.

	Стратегия выбора целевого рынка

	Определяет основные принципы сегментации рынка и основные сегменты для продвижение товара компании в отрасли.

	

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

"фронтальная атака" - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

"окружение" - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

"обход" - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

"атака гориллы" - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь - (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Как правило, эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

М. Портер выделяет 5 основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

	На основе вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:

	каждая компания, вне зависимости от занимаемой позиции на рынке, должна разрабатывать маркетинговую стратегию, которую необходимо сделать максимально гибкой, способной понимать и приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям рынка;

	при разработке маркетинговой стратегии, помимо экономической ситуации на рынке, следует учитывать и наличие в нем конкурентов. Этот фактор позволит предугадать ход фирмы-конкурента и разработать необходимый план действий.




1.3 Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Однако каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы получаютсяпутём анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. Обычно выделяют семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

1. Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра.

2. Позиционирование – источник конкурентного превосходства.

3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.

4. Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости.

5. Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития.

6. Оценка будущих возможностей.

7. Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.

Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное – достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

успех компании измеряется относительной величиной ее доходности;

отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем;

различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты;

не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту;

отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.

Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем.

В своей основе конкурентное превосходство имеет источником повышенную ценность продукции или услуг для потребителей. В данном контексте ценность – это то, что управляет действиями потребителя. Более высокая ценность товара проявляется или в более дешевой цене изделий стандартного качества, или в больших – с точки зрения потребителя – достоинствах товара. Как принято говорить, даже если некачественный товар стоит недорого, он все равно ничего не стоит. Точно так же слишком высокая цена может сделать превосходную продукцию в буквальном смысле слова непригодной.

Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг для потребителей, – дифференциация качества и низкая себестоимость. В обоих случаях источником конкурентного преимущества является то, что компания может предложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты. Дополнительная ценность продукции возникает благодаря тем особенностям производственных процессов, которые усиливают или подчеркивают потребительские достоинства товара.

Источником ценового лидерства компании является то, что некоторые виды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ее конкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или услуг. Напротив, качество должно быть таким же или даже более высоким, чем у конкурентов. Более высокие доходы, чем в среднем по отрасли, являются результатом того, что продукция равного качества продается по таким же ценам, как у конкурентов, но с большей прибылью или с той же прибылью, но по более низким ценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда ценовое преимущество достигается благодаря тому, что товар по более низкой цене предлагается определенной группе потребителей, которые согласны на отсутствие у него некоторых свойств или характеристик. Поскольку для данной группы потребителей эти свойства товара не важны, они воспринимают более дешевую продукцию как продукцию равного качества и очень рады своему ценовому выигрышу.

Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечении такого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация – это нечто большее, чем предложение иной или более качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного качества. Есть смысл сокращать все возможные расходы, если только эти сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за которые покупатели платят надбавку к средней рыночной цене. Результатом оказывается более дорогая продукция или услуга, которая, тем не менее, выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительные качества, как надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, что дифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы потребителей и отказ от всех других групп, для которых не важны особенности продукции или услуг, существенные для целевой группы.

В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую оказывается оценка качества и достоинств продукции потребителями, но компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышению неценовых достоинств продукции. Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и их координации ради достижения единой для всей компании цели.

Прежде чем вступать в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.

Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании. Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов между партнерами.

Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии – в общем, новые конкурентные позиции.

Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное – избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции.

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.

Существует точка зрения, что развитие возможностей – это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.

Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня, чтобы создать возможности, позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия – это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать.

Планирование маркетинговой стратегии должно основываться на оценке перспективных тенденций в области политики, экономики, технологий, а также опираться на современные методы анализа и прогнозирования, помогающие отслеживать новые тенденции развития. При формировании стратегий маркетинга целесообразно исходить из оценки основных рыночно-экономических факторов и анализа существующего потенциала стратегического успеха.

Большой опыт в данной области был накоплен промышленно развитыми странами, такими как США, Япония, страны Западной Европы. Компании этих государств при составлении маркетинговой стратегии реализуют системный подход к управленческой деятельности, ориентируясь на четко поставленные цели и детализированную совокупность действий, используют соответствующий организационно-экономический механизм. Этот опыт зарубежных стран необходим молодым российским компаниям, которые начинают развертывать свою активную рыночную деятельность.

В зарубежной теории экономики существует множество научных подходов к формированию маркетинговой конкурентной стратегии организации. Они отличаются порядком проведения этапов организации стратегии, инструментарием ее построения, технологиями обоснования приоритетов и др.

Так, Д. Кревенс выделяет такие этапы, как ситуационный анализ, разработка маркетинговой стратегии и маркетинговых программ рыночной ориентации, а также реализация и контроль маркетинговой стратегии, которые включают в себя следующие подпункты:

1.Ситуационный анализ:

1)Анализ, представляющий собой:

- определение границ рынка и его структуры;

- описание и анализ конечных потребителей;

- анализ конкурентов, включающий разработку уровней конкуренции и анализ цепочки создания ценности, представляет собой матрицу М. Портера (пять сил конкуренции);

- анализ ключевых конкурентов, представляющий собой SWOT- анализ каждого конкурента и оценка конкурентов по четырем критериям: степень охвата рынка, текущие возможности, показатели прошлой работы, степень удовлетворения потребителя;

прогнозирование действий конкурентов и оценка рыночных перспектив;

- расчет емкости рынка.

2)Сегментирование рынков

- определение рыночных сегментов: выбор критериев рыночного сегментирования, методов определения рыночных сегментов (мето.......................